全国二万人にも及ぶ地主と契約を締結して出店計画のあるチェーン店に繋いでいるのだ。
現在、全国のロードサイドには多様なビジネス、さまざまなチェーン店が進出しているが、この「ロックシステム」と関わっている店舗がほとんどだ。
大阪でのＣ出店の際には、このシステムを活用した。
赴任後、まず総理府統計局が作成しているエリアマップを購入し、徹底的に市場を分析した。
その分析に用いたエリアマップは、地域を1キロ四方をメッシュで切りブロックごとに人口・性別人口・就業人口などを記したものを使った。
エリアマップを晩みながら、Ｂの弱いエリア、有力競合店が出店していない空白エリアをマッピングするとともに需要を予測し、出店候補地を35カ所抽出した。
候補地の目星がついたところで、Ｄエ業の営業担当約50名の前で土地提供を依頼。
すると瞬く間に有力な物件が集まり、「大阪には土地はない」という噂話を完全に払拭した。
その後は販社社長と不動産業者とともに候補地をチェックし、次々と決定していった。
これが、1年半の短期間に二4店舗の出店を実現した裏技である。
大阪でショップディレクターを務めていた私は、2年間余で本社に呼び戻されることになる。
その際、当時の常務から受けた命題が「何か考えて帰ってこい」であった。
そこで、前々から思い描いていた「売りの仕組みとしてのＲ＆Ｄ」「メーカー思想としてのリテール」を提案することにした。
これは、「ショップディレクター制度」をさらに進化させた形の戦略である。
「リテール」とは、「小売り」の意味だ。
欧米のタイヤ業界には「卸」という概念がなく、「リテール」＝「小売り」しか存在しない。
そんな実情を現地視察などで体験「本社でいろいろ企画立案しても、机上論と思われがちでなかなか仕事が進まない」という話はよく聞く。
しかし、一度現場で実績を残すことができれば、社内評価が大きく変わり、企画は通しやすくなる。
大阪での2年間は私自身にとっても、仕事の上でも大変貴重な財産になった。
さらなる挑戦「リテール開発部」の新設この「リテール開発部」を構成するため、社内の若くて優秀な人材を集めた。
Ｂの将来を視野に入れ、エネルギッシュで時代感覚に鋭いスタッフを多く集めてスタートしたのである。
こうした「企業改革を推し進めよう」という意欲にあふれたスタッフでしか、リテール開発部は成り立たなかったのである。
その後、ここから巣立ったスタッフたちが今や部長や支店長になり、Ｂの国内販売展開を担う中心的な役割を果たした。
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